战略人真正的价值是帮助管理者和组织构建超级智能。

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上周五晚，我在北京参加了慎思行2025年首场活动。受近期DeepSeek热潮的影响，本次活动主题定为《AI将如何影响战略的未来》。活动规模不大，但讨论很热烈，AI、战略、知识工作者这些话题叠加在一起，感觉就很有看头。

如果对这次活动比较感兴趣， 官方记录是下面这两篇文章：

结合活动上罗老师的问题以及我现场的回答，我把其中的部分比较有价值的内容详细整理如下，供大家参考——

问题1.

如何看待当前Deepseek在中国的爆火？

我感觉这里面掺杂了太多的“情绪”，一方面我极其热情地拥抱AI，尤其是作为一个普通的知识工作者，在这一轮智能革命的大趋势下，肯定是要怀着巨大的热忱去拥抱AI的。DS的爆火极大加速了AI技术的普及，各行各业、街头巷尾，它的流行程度远超越我们的想象。另一方面，一部分人还是相对比较冷静，AI究竟能够对我们的专业工作、日常生活带来哪些影响，反而缺少一些更加理智的思考。大家觉得DS很厉害，但除了很厉害之外，确实 还得想一想我们应该怎么去用好它？

问题2.

过去这两年有没有遇到一些实际挑战？

我最近一直在思考，今天我们如何判断一个机会。如果深琢磨，这其实是个挺挑战的问题。如果你在一个向上的电梯里，随便怎么做都有增长都是机会，但是 现在电梯变慢了、停止了甚至转头向下了，我们是该跳一跳、站一站还是蹲一蹲就变成了一个非常现实的问题。我们发现今天再去用那些传统的经验，或者经典的工具，都没办法解决企业面临的挑战。

我记得两年前在这个地点参与慎思行活动的时候，我提到过一个『关于战略的第一序还是第二序』的问题，坦率地讲，直到今天我也没有找到答案。我们看到大部分 企业的战略是第一序的战略，它提供的是一个解释框架，无法真正发挥战略的驱动作用。如何将战略打造成一套动力系统而不是解释系统，这对于转型中的企业来说是一个巨大而现实的命题。

如果换个角度去思考，老板为什么需要一套战略？（过去是为企业制定一个远大的目标，牵引企业发展，也有可能是要去解决一些深层次的问题，会有问题导向的战略），我的理解是 在不确定的环境里，老板们越来越需要一些确定性。这种确定会可能会带来一些目标的合理性、布局的合理性、组织的合理性……，但事实上这件事情是非常困难的。

企业到最后就是两件事，一个是感知，一个是决策。 如果你不用最先进的方法去武装自己的认知系统、感知系统，那么这个企业在认知范式里就已经落后一代甚至两代了，这才是细思极恐的。所以我的思考是， 不要想先去做。从2022年开始，我就已经在全面应用AI了。我理解这件事是挡不住的，这就是趋势。不但所有的知识AI化，未来在一定程度内的决策都有可能AI化，人类在“数据-信息-知识”这个领域里面基本上没有任何胜算。

我们真正要沟通的点是什么呢？是你能多大范围内、多深程度上运用AI。这里就会出现一个巨大的分野。我在2023年提出过一个观点，有两种运用AI的工作模式： 第一种叫Based on AI（“基于AI”），即所有的工作，数据的分析、报告的生成，都基于AI。基于现有的AI技术，我们甚至无法判断工作报告的“含AI量”（我发明的一个小词儿）？ 第二种叫Empowered by AI（“AI赋能”），就是只拿AI现有的能力来做一部分增强工作。这种是大部分的职场人可以用的，没有那么激进。我们可以看到在一部分工作中，比如说结构化数据的分析、报表的生成或者是报告框架的搭建，都是没有任何问题的。但这种方式不仅是个体行为， 它必须得变成一个组织行为，才能形成组织级的AI应用能力。

这件事在企业里可能会面临一些挑战，因为大家的认知水平、专业背景和工作习惯都是不一样的，怎么能够通过一套相对规范的模式，拉齐大家在应用AI的能力这件事的节奏？我们内部的团队也在做这方面的尝试，慢慢形成一些打法。 我们管这个叫AI in B，就是在企业里面如何能够用好AI？我认为这是一个非常有价值的课题。今天这件事情，大家的起跑线是一样的。在这个领域里，我们也希望能够和在座的朋友们深度交流。

问题3.

将来假如有了“AI战略人”的话，

我们该何去何从？

首先，无论多大规模的企业，通常情况下战略团队都是比较精简的。

其次，“去怀疑AI能否替代人”这件事情并不是最紧要的。我们相信，即便AI真的替代人，替代的也是那些不拥抱趋势的守旧派，人永远都有自己的独特价值。OpenAI把AI分了五个层级，从L1到L5。最低层的叫chatbot，也就是聊天机器人，这是最最初级的智能应用。第三层就变成了智能体，是作为Agent的AI。我的一个思考是 人可以负责把AI从L1训练到L3，通过持续Coaching来实现大模型的适配和扩参，从而提升AI的易用性和可靠性。（某种程度上有点儿革自己的命的意思）

附注：OpenAI定义的人工智能5个阶段

• L1：聊天机器人/Chatbots，AI具备基本对话和交互能力，能与用户进行流畅的对话；

• L2：推理者/Reasoners，AI将能解决类似人类博士水平的复杂问题，展现强大推理和问题解决能力；

• L3：智能体/Agents，AI能独立采取行动，不仅能思考，还可以在没有人类持续监督的情况下执行任务；

• L4：创新者/Innovators，AI能协助发明创造，推动科技进步，具备创造性和创新能力；

• L5：组织者/Organizations，AI将能执行整个人类组织的工作，展现出高度的自主性和策略性。

我们的团队曾经做过一个小实验（还在比较艰苦地推动中），希望能够在服务管理层方面做好各种Agent，这里是指真人的Agent，不是AI的Agent。例如秘书这个角色，在相当程度上扮演着是老板时间的Agent，战略研究人员更多是信息（information或insight）方面的Agent。如果要回归到第一性原理去思考组织或个人的角色，我们就不应该介意这些工作究竟是人做的还是AI做的，而是要思考这件工作如何能够真正发挥效能。

如果我们要思考现代组织在AI时代的工作模式、认知和决策模式、分工协作模式等，就会发现有非常大的优化空间。如果套用那个大家非常熟悉的句式来说， 在智能时代，战略、组织、财务、业务等现代组织都可以用AI的方法重做一遍。和人类纪相比，效率、效能、效益可能都不在一个量级上。

那么人可以做什么呢？ 人可以更好地去发问。人作为提问的“机器”，而机器作为回答问题的“人”，双方在这个阶段里不停交互，协同进化。在我自己的应用过程中，我发现AI的成长得非常快的。

问题4.

如何解决AI在战略领域应用中的矛盾？

这个问题还是很实际的。上中下层对AI的态度，确实在每个企业的情况都不一样。这时候就要发挥我们战略人的特质去影响关键决策者。对于不同背景的管理者来说，如何认识这件事一定是存在差异的。我自己的经验还是尽量顺其自然，不要过度管理。比如用AI大模型去生成一些日常内容，这种无伤大雅的事还是要多鼓励、多探索、多尝试。如果你都认为一些工作本身没有价值，那就让AI做好了，至少不会为害人间嘛。

前两天腾讯研究院出的最新一期《互联网前沿》，其中有个观点我是非常认可的。 未来的AI一定是全模态的，一定不是最基础的Chatbot，除此之外还有机器视觉、机器听觉、机器触觉等具身智能的东西，我们所有能够接收和处理的信号都可以AI化。这件事一定是大势所趋，但关键在于要怎么用。目前这个阶段，大家可能更多是凑个热闹弄点问答，这恐怕只是AI全部能力中非常狭窄的一部分。如果将来要全模态地应用AI，我们真正应该思考的反而是我们要用什么AI模型来应对什么问题？要用到什么深度？应该怎么组合应用这些工具？在我的层面，我在考虑的从来不是应该用DeepSeek还是ChatGPT，而是 如何用AI来撬动AI，如何做模型的交互，如何最大化发挥AI的潜力。

举个例子，我在每年年底都会邀请几位朋友来一次深度汇谈，我会把这个深度汇谈做个数字孪生会议，在人-人的会开完之后，我会同时开N个大模型再开一个人-机版。不得不说，效果非常惊艳。

今天我们还会谈到一个词——“AI幻觉”，按照今天的技术框架，一定会出现幻觉。但 我们做的战略工作，从某种意义上也是在做“幻觉”。（ 一些传统企业根本不像是在做战略，更像是做祈祷~）这不重要，只要用好AI就可以了。而且在用的过程中，人本身也在进化。我记得清华、北大等一线高校面向本科生都开设了数字素养的课程，AI素养将大概率成为普通高校的通识类课程。我觉得就像是给自己开了认知杠杆，通过AI让自己拥有一个团队的力量，获得一万倍的增益。与其焦虑，不如思考 如何用AI把一个团队变成一个人，或者把一个人变成一个团队，我坚信这当中有巨大的创新实践空间。

问题5.

AI将如何影响战略人的工作？

两年前在这里我问了罗老师一个问题：你觉得战略部应该是个部门，还是种能力？我当下的认知是这样的，其实战略部本来不应该存在，而应该是以一种能力内化在关键决策者身上。这就跟今天的AI是一样的，我们可能不会给公司设置一个AI能力中心，但希望AI可以变成一种能力长在每个组织上。

在传统的组织架构里，战略部像是老板的编辑部、参谋部、指挥部。但是如果老板本身就有非常强的思考力、洞察力和表达力，真不一定需要战略部，最多是需要一个“业务助理”的角色。最近美的、小鹏都在抨击无意义的会议、无意义的PPT这种“表演式工作”，我们战略人需要警惕的也是低价值的表演式工作，用长篇累牍的报告来证明老板英明神武，这种事长期看是没有意义的，我们需要输出真正的洞察，成为管理者可靠的合作伙伴，而不仅仅是一个只会做证明题的人。

刚才罗老师的演讲中提到的那句话非常对，“可以测量的才能更好地被管理”， 我们能管理人的行为，但永远没办法管理人的思维。我们过去讲上下同欲者胜。那个欲是什么？真的是共识吗？不是，是利益，共同的利益是可以被管理的，因为利益是可以衡量的。你真的可以管理大家的思想吗？

今天我们所有人应该反思的问题是什么？我们是不是应该做那个证明机器人，就证明领导是对的？这件事情是不是应该成为我们的主要工作？我认为不应该。战略人真正的作用是，你是非常理性的人，能够分辨清楚这是一个机会还是一个坑，如果他非要往火坑里跳，你还证明老板正确，这就不是合格的战略人了，但是 批判式的声音在现实里往往很难听到，这考验的不是战略人的智力，还有勇气与智慧。

任总在华为有个伟大的创举，就是设计了蓝军机制。这个组织是专门用来“对抗红军”的，这样就 把批判性思维变成一种组织思维模式给具象化了。在日常工作中，我们通常会碰到两种领导，一种叫业务型领导，一种叫管理型领导。业务型领导的有超强的业务能力，但是对管理这种事务并不是特别擅长；而管理型领导就是管理经验超级丰富，但对于业务细节未必真正掌握。个人认为 战略人真正的价值是帮助管理者或者组织构建超级智能。在借助AI的力量开展高强度的、高频次、高质量的训练，它是能给你非常多的惊喜的。我们的价值是充分发挥创造力，问出那些高质量、有深度的问题，这是AI暂时替代不了的。

问题6.

战略人要强化哪种能力，

才能跟AI更好地协同？

提问的能力。能问出一个好问题其实非常困难， 这需要极其艰苦地训练。

/ 写在最后 /

在《未来简史》中，赫拉利从智人出发提出了一个新的人种概念：“神人”。

这位年轻的历史学者对新科技可能对人类造成的挑战给出了十分惊悚的预言——随着大数据的不断积累以及计算能力的快速发展， 未来人类可能会越来越多地将自身的决策权让位给无意识的算法，让算法替自己决定该买什么东西，该接受什么治疗以及该和谁结婚。人工智能将比绝大多数人更擅长察觉人类的情绪波动，也更会创造艺术。他们可能自身没有任何情感，但却在分析、甚至掌控人类情绪上更胜人类一筹。

未来，只有1%的人将完成下一次生物进化，升级成新物种“神人”，而剩下99%的人将彻底沦为无用阶级。

我们，最好不要成为那些沉默的大多数。

“

他在不停的书写中建构了一个强大的自我装置，对世界持续不断地进行拆解、提炼、重构和命名。他痛苦，却不渴求救赎。他爱这个世界，却一再傲视。通过写作，他创造生活。作为诗人的洛威尔，是一名并不渴求终点又永不止歇的航渡者。

——罗伯特·络威尔，《生活研究》

”